ในยุคปัจจุบันที่แต่ละองค์กรต่างโฟกัสที่การลงทุนในการเปลี่ยนองค์กรแบบเดิม ๆ ให้กลายเป็นองค์กรดิจิทัล สิ่งสำคัญที่ควรให้ความสนใจเป็นอย่างยิ่งคือการสร้างโครงร่างที่ชัดเจนสำหรับการวัดผลความสำเร็จของ การลงทุนด้านดิจิทัล
การเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัล (Digital-Transformation) นั้นมีด้วยกันหลายองค์ประกอบ อาจเริ่มตั้งแต่การเปลี่ยนแปลงด้านกระบวนการและโมเดลธุรกิจไปจนถึงการเปลี่ยนแปลงด้านวัฒนธรรมและพัฒนาองค์กร
การวิเคราะห์เพื่อวัดระดับความสำเร็จการลงทุนด้านดิจิทัลนั้นคำนวณจากดัชนีชี้วัดความสำเร็จ (KPI) ซึ่งบ่งชี้การทำกำไรที่เกิดขึ้นสืบเนื่องจากการลงทุนเพื่อการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลเป็นหลัก ซึ่งการวิเคราะห์เหล่านี้จะช่วยรับรองได้ว่าการลงทุนดังกล่าวจะได้รับผลตอบแทนไม่ต่ำกว่าที่ได้คาดการณ์ไว้ในตอนแรก
อย่างไรก็ตาม เมื่อไม่นานมานี้ได้มีการจัดทำแบบสำรวจผู้บริหารระดับ C ทั่วโลกโดย EY-Parthenon ซึ่งได้เปิดเผยว่าในขณะที่บริษัทต่าง ๆ ลงทุนด้านเทคโนโลยีมากขึ้นเป็นสองเท่า แต่พวกเขากลับประสบปัญหาในการวางแผนกลยุทธ์การลงทุนด้านดิจิทัลที่ชัดเจน
วิธีการกำกับดูแลแบบศูนย์กลาง
ในบรรดาผู้ที่ประสบความสำเร็จนั้น พวกเขามักเลือกใช้วิธีกำกับดูแลแบบเข้าสู่ศูนย์กลางในการจัดการกับผลประโยชน์และค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง อีกทั้งกลุ่มผู้นำเหล่านี้ยังได้พัฒนาโปรแกรมทางการเพื่อใช้ระบุ วัดค่า และรายงานผลลัพธ์การลงทุนทางด้านดิจิทัลอีกด้วย
“ปัญหาหลักที่คุณต้องคำนึงคือคุณจะจัดสรรเงินทุนเพื่อทำการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลได้อย่างไร และคุณจะวัดผลตอบแทนการลงทุนได้อย่างไร” Laura McGarrity (ลอรา แม็คแกร์ริที้) หัวหน้าฝ่ายนวัตกรรมดิจิทัลของ EY-Parthenon และหนึ่งในผู้เขียนรายงานกล่าว “ถ้าคุณบอกว่าคุณจะได้รับผลตอบแทนคืน 5 เท่า คุณจะแน่ใจได้อย่างไรว่าคุณได้นำผลตอบแทนนั้นกลับคืนสู่ธุรกิจจริง ๆ” เธอยังบอกอีกว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกคน ตั้งแต่ CEO ลงไปจนถึงหน่วยธุรกิจรายย่อย ต้องเข้าใจชัดเจนเกี่ยวกับตัวชี้วัดที่จะช่วยขับเคลื่อนผลตอบแทนการลงทุนนั้น
“สิ่งสำคัญคือคุณต้องรู้ว่าคุณกำลังพยายามทำอะไรให้สำเร็จ” McGarrity กล่าว “มันจะมีประโยชน์ต่อคุณอย่างยิ่งในระยะยาวถ้าคุณสามารถสร้างทะเลสาบข้อมูล (Data Lake) ที่สมบูรณ์ ที่ทำให้คุณสามารถเก็บสะสมข้อมูลที่คุณรวบรวมมาได้ครบถ้วนสมบูรณ์ รวมถึงทำให้คนในองค์กรสามารถเข้าถึงและเข้าใจข้อมูลเหล่านั้น ซึ่งจะทำให้พวกเข้าสามารถนำข้อมูลไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ”
กรอบการกำกับดูแลด้านดิจิทัล (Digital Governance Framework)
การมี “โครงร่าง” สำหรับการกำกับดูแลด้านดิจิทัลที่ออกแบบมาอย่างดีนั้นเป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่ง ซึ่งต้องครอบคลุมถึงการกำหนดผู้ที่มีอำนาจในการตัดสินใจและระบุผู้รับผิดชอบหรือเจ้าของโครงการที่ชัดเจนด้วยเช่นกัน
โครงร่างดังกล่าวยังต้องสามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงที่ต่อเนื่อง ทั้งในด้านของอำนาจการบริหารจัดการการเปลี่ยนสู่องค์กรดิจิทัล และการสนับสนุนหลักการในการเพิ่มยอดขาย ลดค่าใช้จ่าย การทำตามข้อกำหนด และการควบคุมความเสี่ยงอีกด้วย
“สิ่งสำคัญคือการใช้กรอบการกำกับดูแลเข้ามาช่วย เพื่อให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงสู่องค์กรดิจิทัลนั้นจะได้รับการสนับสนุน และไม่ถูกปิดกั้น” Rich Quattrocchi (ริช ควาททรอชชี) รองประธานฝ่ายการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลของ Mutare วิสาหกิจการสื่อสารและผู้ให้บริการด้านความปลอดภัยกล่าว “การจัดสรรเงินทุนควรทำควบคู่ไปกับอัตราผลตอบแทนขั้นต่ำจากการลงทุนของวิสาหกิจเพื่อความรวดเร็วในการออกสู่ตลาด การเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลก็เช่นกัน” จากมุมมองของริช การสร้างความสมดุลระหว่างสองสิ่งเป็นเรื่องที่จำเป็น โดยเราต้องหาจุดสมดุลระหว่างคำว่า “สมบูรณ์แบบ” และคำว่า “ดีพอผ่าน” เพราะสองคำนี้เป็นศัตรูตัวฉกาจของกันและกัน
“โครงการที่สนับสนุนพันธกิจ กลยุทธ์ และนโยบายที่ให้ผลกำไรตอบแทนสูงสุด ควรจะดึงดูดการลงทุนที่มากขึ้น” เขากล่าว “โดยคำนึงว่าความเร็วคือข้อได้เปรียบทางธุรกิจ ดังนั้นความพยายามในการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลจึงต้องรวดเร็วด้วยเช่นกัน ใช่ว่าทุกการเดิมพันจะสำเร็จเสมอไป ดังนั้นถ้าเปรียบเทียบการลงทุนเป็นที่ดิน เราก็ไม่ควรเดิมพันที่ดินทั้งหมดแค่กับที่ดินแปลงใหญ่แปลงเดียว แต่ควรลองเดิมพันทีละไร่สองไร่หลาย ๆ ที่”
การมีผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียที่หลากหลายเป็นเรื่องสำคัญ
การวัดผลตอบแทนด้านดิจิทัลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะขึ้นอยู่กับโครงสร้างของการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัล โดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องจะมีตั้งแต่ผู้บริหารระดับ C หน่วยธุรกิจหลัก ทีมงานปฏิบัติการไปจนถึงทีมงานสนับสนุน และเนื่องจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียนั้นมีหลายฝ่าย ดังนั้นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักจึงควรเป็นคนที่รับผิดชอบต่อการทำให้ผลกำไรดีขึ้น
“ประเด็นทั้งหมดของการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลคือเพื่อเพิ่มยอดขาย ลดค่าใช้จ่าย ทำตามข้อกำหนด และลดความเสี่ยง” Quattrocchi กล่าว นอกจากนี้ McGarrity ยังเสริมอีกว่า CFO จะเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักและเป็นผู้ที่ต้องอยู่หัวแถวเสมอ อีกทั้งยังต้องมีแผนที่จะใช้ในการลงทุนด้านการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัล เพื่อเตรียมพร้อมที่จะเพิ่มมูลค่าให้กับธุรกิจอยู่เสมอ
“ถึงอย่างนั้นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักที่เกี่ยวข้องในการกำหนดตัวชี้วัดเหล่านี้ก็มีความหลากหลายตามแผนกและระดับชั้น” เธอกล่าวเสริม “เริ่มจากว่าใครเป็นคนผลักดันกลยุทธ์ด้านดิจิทัลสำหรับองค์กร ใช่ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายกลยุทธ์ไหม? หรือเป็นประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายดิจิทัล? โดยทั่วไปจะเป็นหนึ่งในสองตำแหน่งนี้”
Rick Sbrocca (ริค สบรอคคา) CMO ของ MNJ Technologies ผู้ให้บริการการแก้ปัญหาด้านไอที เสริมว่า ขณะที่ไอทีแบบศูนย์กลางเป็นแหล่งรวมผู้นำของการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัล ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักระดับแผนกยิ่งมีส่วนเกี่ยวข้องมากกว่าที่เคยเป็นมา
ตัวอย่างเช่น หัวหน้าฝ่ายขายและฝ่ายตลาดอาจต้องใช้ระบบ CRM หัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลอาจต้องการเครื่องมืออัตโนมัติสำหรับงาน HR มากขึ้น และ CFO อาจต้องการ FinTech และการสนับสนุนด้านการวิเคราะห์ข้อมูล
“กุญแจสู่ความสำเร็จคือข้อมูล” เขากล่าว “เพราะข้อมูลจะเป็นตัวขับเคลื่อนธุรกิจและการเข้าถึงข้อมูลที่ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสมยิ่งมีความสำคัญมากขึ้นต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักทุกคน”
วิธีปรับใช้การวัดผล
Sbrocca อธิบายว่าสิ่งสำคัญที่ต้องคำนึงคือ เราต้องใช้ตัววัดผลความสำเร็จเดียวกันทั้งองค์กรธุรกิจ เช่น ผลตอบแทนการลงทุน (ROIC) กำไร ดัชนีความพึงพอใจและการมีส่วนร่วมของพนักงาน ซึ่งสามารถนำมาปรับใช้กับโครงการการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลได้
“วิธีการและเทคโนโลยีสำหรับการวิเคราะห์ข้อมูลควรถูกกำหนดเป็นแต่ละกรณี ๆ ไปและมุ่งให้ความสำคัญไปที่เปอร์เซ็นต์การเติบโตของธุรกิจที่จะตามมา รวมถึงผลลัพธ์ของทีมงานอีกด้วย” เขากล่าว
เทคโนโลยีที่จะเข้ามามีบทบาทมากขึ้นได้แก่การย้ายข้อมูลไปสู่คลาวด์ การเพิ่มการรักษาความปลอดภัย การคิดค้น AI และกระบวนการหุ่นยนต์อัตโนมัติ (RPA)
“ธุรกิจต่าง ๆ ควรพัฒนากลยุทธ์และแผนการกำกับดูแลด้านการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลให้มากขึ้น ซึ่งทั้งหมดควรอยู่ภายใต้ภาพรวมของธุรกิจขององค์กรอีกทีหนึ่ง” Sbrocca เสริม
นี่อาจรวมไปถึงการประเมินผลอย่างต่อเนื่องของเป้าหมายธุรกิจและหาจุดที่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพได้มากขึ้น ตลอดจนการลงทุนด้านเวลาและทรัพยากรเพื่อทำการค้นคว้าวิจัยเครื่องมือที่มีอยู่เพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายให้สำเร็จได้
การวัดผลลัพธ์อาจเป็นปัญหา
Quattrocchi ชี้ให้เห็นว่าธุรกิจหลายแห่งประสบปัญหากับการวัดผลลัพธ์ที่ได้จากการลงทุนด้านดิจิทัล เนื่องจากการวางแผนที่ไม่มีประสิทธิภาพและขาดการตั้งตัวชี้วัด (KPI) ก่อนที่จะเริ่มโครงการ
“ขั้นตอนแรกของโครงการการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลคือ การระบุปัญหาที่คุณกำลังจะแก้ไข ระบุ KPI หรือตัวชี้วัดที่คุณจะใช้เพื่อนิยามความสำเร็จ และการสร้างเครื่องมือที่ทำการวัดผล” เขากล่าว “การวัดผลควรปราศจากอคติ วัดปริมาณได้ สื่อสารอย่างโปร่งใส และที่สำคัญที่สุด ไม่ควรมีผลย้อนกลับมาหากล้มเหลว”
อย่างไรก็ตาม หากการลงทุนเกิดล้มเหลว ก็ต้องล้มให้ไว เพื่อให้องค์กรสามารถเปลี่ยนทิศทางได้หากจำเป็น และสามารถเดินหน้าไปยังเป้าหมายต่อไปได้
McGarrity จาก EY-Parthenon แนะนำให้เริ่มจากการเพิ่มการปรับปรุงด้านดิจิทัลเพิ่มและการพัฒนาตัววัดที่มีประสิทธิภาพที่ทำให้เห็นความสำเร็จที่เกิดขึ้น
“นี่หมายถึงการเข้าใจตัวชี้วัดที่คุณกำลังสร้างขึ้นในระยะสั้น ซึ่งแม้ว่ามันอาจจะเกี่ยวพันกับกลยุทธ์ของคุณในระยะยาว ที่ไม่ได้เพิ่มรายได้หรือส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงทันที” เธอกล่าว “คุณต้องยึดความเป็นจริงและบอกว่า ดูนี่ เราคิดว่าเราลดค่าใช้จ่ายได้ $500,000 หากเราทำกิจกรรมเฉพาะส่วนนี้ให้เป็นอัตโนมัติได้”
เธอชี้ให้เห็นว่าไม่ใช่ว่าทุกความสำเร็จจะวัดได้ด้วยรายได้ และไม่ใช่ว่าทุกการลงทุนด้านดิจิทัลจะเห็นผลทันที
“เป็นสิ่งสำคัญมากที่ต้องสื่อสารกลับไปยังผู้บริหาร” McGarrity กล่าว “นี่มันขึ้นอยู่กับการเริ่มต้นเล็ก ๆ และค่อย ๆ เรียนรู้ผ่านโอกาสที่เพิ่มเข้ามา”
บทความโดย Nathan Eddy
เนื้อหาจากบทความของ InformationWeek
แปลและเรียบเรียงโดย ไอสวรรค์ ไชยชะนะ
ตรวจทานและปรับปรุงโดย พีรดล สามะศิริ และนววิทย์ พงศ์อนันต์
Isawan Chaichana
Translator
Senior Project Manager & Data Scientist
at Big Data Institute (Public Organization), BDI
